[소소한책읽기] 초격차

초격차

넘을 수 없는 차이를 만드는 격 

초격차, 넘을 수 없는 차이

제목을 보면서 문득 드는 불순한 생각, 돈이면 다 되는 것, 아닌가? 라는 

좌우당간 표지는 다른 생각이 스며드는 것을 용납할 수 없다는 것처럼 꽤 강렬합니다

도서관에서는 예약이 꽤 있었는데, Google Play 도서에 가니 금주의 인기 도서(2019년 3월 3일 ~ 9일)에 무려 별 네개 

반을 달고 떠 있네요 (링크 : 초격차)

목차를 보면서 초격차에서 무엇을 이야기하고 싶은지 미루어 짐작해 봅니다 

1장 리더, 탄생과 진화 

본성 VS 훈련 _ 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가 

본성(natrure) vs 훈련(nurture) : 하나가 아니라 모두 다 갖추어야 한다

( _ 본성과 양육이라는 책이 생각나네요 _

 생각난 김에 구글 플레이 도서를 검색해 보니 있습니다, 와우!!

 링크 : 본성과 양육 )

리더의 일 _ 리더는 뇌처럼 일해야 한다 

리더는 조직의 뇌 : 리더의 유형에 따른 4R      

리더의 가치 _ 최상의 리더, 최악의 리더

리더는 차별화된 가치를 창춣하는 사람

최악의 리더는 '미래를 망치는' 리더 : 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람

변화와 변신 _ 미래를 대비하는 선제적 준비

조직의 선제적 변화는 리더의 책임 : 어떻게 따르게 할 것인가?

리더의 시간 _ 일하는 시간 vs 생각하는 시간 

시간이 아니라 실력 : 똑게와 똑부, 멍게와 멍부

의사결정 _ 무엇을, 왜, 어떻게 결정할 것인가?

최적의 의사 결정 프로세스 : 의사 결정자의 조건

두 마리 토끼를 잡는 비즈니스는 없다 

格의 발견  리더가 독서광이 되어야 하하는 이유

2장 조직, 원칙과 시스템 

조직도 _ 사람을 채우기 전에 조직도부터 그려라 

조직도는 완전히 새로 만들어라 : 부서명은 무조건 명확 심플하게

부서의 역할과 책임을 명확하게 : 체크와 밸런스로 공평하게

적임자 _ 누군를, 얻어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?

적임자를 찾는 기준 : 배치된 인재는 '인덱스'로 관리

사일로 파괴 _ 그들만의 왕국을 파괴하라

왕을 교차 배치라하 : 인력 교차 배치는 실제 성과 : 벼랑 끝까지 몰아붙이는 이유

운영원칙 _ 최종 판단의 구심점이 되는 의사 결정 원칙

의사 결정의 대원칙 : 의사 결정의 세부 원칙

의사 결정 과정에 대한 추가 조언

평가와 보상 _ 평가와 보상의 4P 시스템 

공정성은 어떻게 확보되는가? : 평가와 보상의 4P 시스템 : 차별의 세 규칙

회의 문화 _ 무엇을, 누구를 위한 회의인가?

회의와 간담회의 차이 : 회의는 멘토링이다 : 회의를 하는 진짜 이유

格의 발견  문제 해결의 정석, 시프트 프론트

3장 전략, 생존과 성장

너 자신을 알라 _ 업의 본질, 현재와 미래를 직시하라

사업의 본질에 맞는 전략 : 상황과 방향에 따른 전략 : 미래가 판단의 기준이다

초격차 전략 _ 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

어떤 상황에서도 이익을 는 법 : 삼성 반도체, 초격차를 실현하다 : 초격차 전략의 진정한 의미

혁신 전략 _ 개선이 아니라 혁신이다

의지를 상실한 리더들 : 혁신만이 생존이다

선택 전략 _ 못해서가 아니라 이링 많아서 망한다

우선순위를 명확히 하라 : 각자도생에서 유기적 협력으로 초경쟁 시대의 선택 전략

적자 사업 전략 _ 능력보다 열정 있는 사람을 투입하라

후발 주자로 뛰어드는 경우 : 신규 기술 분야를 시작할 경우 : 우리나라에서 스타트업이 성공하기 어려운 이유

협상 전략 _ 협상은 이성과 감성의 변주곡이다

마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라 : 스스로 허점을 드러낼 때까지 기다려라 : 검사들의 질문법을 활용하라 

格의 발견  아이폰의 탄생이 가져다 준 생각

4장 인재, 원석과 보석 

발굴과 양성 _ 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라

완벽한 인재는 없다 : 인재의 유형과 양성 방안 : 중간 관리자의 역할이 중요

인재 배치 _ 인사는 손익이 아닐니라 생존의 문제다

인사는 이익을 위한 것이 아니다 : 특단의 3R 대처 방안

신입사원과 CEO _ 차남을 장남보다 먼저 낳을 수는 없다

핵심 역량에 올인하라 : 처음부터 부장이 되는 사람은 없다 : 주객이 전도된 교육 훈련 방식

지시와 위임 _ 직원에게 자기 자식을 낳아 기르게 하라 

직원이 오너십을 갖게 하는 법 : 위임은 심플해야 한다 : 결정과 지시는 일반적 상식에 근거해서 

대화와 자각 _ 소크라테스의 대화법이 필요한 순간 

야생마를 길들이는 소크라테스 : 스스로 문제를 해결하도록 도와라

돌파력 _ 모든 실패가 성공의 어머니는 아니다

조직과 일의 군살 빼기 : 실패에도 독창성이 필요하다 : 불가능했던 것이 가능해질 때

극복과 성장 _ 실패 경험이 있는 사람을 채용하라

실수는 체면과 상관이 없다 : 아마추어는 막고 프로는 공격한다

格의 발견  실패와 극복에 관한 나 자신의 이야기

저자가 말하는 리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목

_ 진솔함 integrity

_ 겸손 humanity

_ 무사욕 無私慾 No Greedy 

내면의 가치를 가진 잠재적 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 '훈련'을 통해 반드시 갖추어야 한다

_ 통찰력 insight

_ 결단력 decision

_ 실행력 Execution 

_ 지속력 Sustainability

본성과 실제적 경험/훈련이 동시에 구동될 때 초격차를 가능케하는 탁월한 리더가 탄생한다 

저자가 생각하는 좋은 조직의 근복적 세 가지 특성

_ 구성원이 스스로 알아서 일을 한다

_ 구성원이 서로서로 협력한다

_ 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다 

뇌의 기능과 역할을 보면, 

신체 부위가 장기의 활동을 해 매번 뇌의 '지시'가 세세히 내려지지 않는다. 

뇌는 신체 부위와 장기들의 기능을 총괄하고 있지만 표면적으로 '지시'를 내리거나 '명령'을 통해서 몸을 통제하지 않는다

조직의 리더도 뇌처럼 일해야 한다

뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 한다

뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트하지 않는다

최악의 리더들의 특징은 한결같다

높은 위치에 있으면서 모든 좋은 것을 실컷 다 누린다

많은 보수를 받았을 것이고 남들이 우러러보는 사회적 위상을 내심 즐겼을 것이다

그런데 그 사람이 물러나고 난 다음 회사나 조직에 어려움이 발생한다면 가장 심각한 실패를 초래한 것이다

있는 동안에는 어떻게 해서든지 조직을 생존시키고 조금이나마 성장을 시켰는지 모른다 

그러나 미래의 새로운 가치가 창출되는 것을 막아버렸다면 그는 최악의 리더가 된 셈이다

현재 상태에 대한 냉정한 평가가 있어야만, 즉 자신의 스타팅 포인트에 대한 확실한 분석이 있을 때만 파이널 골이 설정될  있다 

그 다음으로 업의 본질에 대한 근본적인 질문을 던지는 단계가 따라야 한다

그 이후에 의사 결정의 목표와 목적이 설정되는 것이다

이것이 불확실한 미래 앞에 노출되어 있는 경영자들을 위한 바른 의사 결정의 흐름도이다

구체적인 의사 결정을 위한 방법론은 그 다음의 문제이다

의사 결정자 decision maker가 갖추어야 할 기본 조건

_ 개방적인 자세를 유지하라 

독단적인 의사 결정을 내리지 않도록 조심해야 한다 

의사 결정을 할 때 많은 부분을 위임하겠다는 자세로 임해야 한다 

_ 여유가 최고의 조언자다 

신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유이다 

어리석은 경영자들의 특징이 또 있다

마치 약물 중독차처럼 노동의 강도를 점점 높여 간다는 것이다

이런 특징의 해약은 본인에게만 한정되지 않고 또 다른 부작용을 낳는다

이들은 본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구한다

이런 경영자들은 기술과 혁신이 주도하는 시대를 거꾸로 살아가는 사람들이다 

다른 사람들은 개선이 아니라 혁신을 추구하는데, 그 사람들은 시간의 흐름을 거꾸로 돌리고 있다

엔지니어 출신 CEO 들의 한계는 너무 논리적이라는 것이다

연구개발을 해서는 늘 합리적인 사고를 해야 하기 때문에 1+1=2라는 식의 형식 논리를 매우 중요하게 생각하도록 훈련 받아왔다

경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을 기억해야 한다

1+1=2가가 아니라 3이 될 수도 있고, 시 1이 될 수도 있다

특별히 거래처와 협상할 때는 1+1=2라는 형식논리가 통하지 않는다는 것을 늘 기억해야 한다